作者：创佳精益JIT200

中国服装业这几年也经历了洗牌，那么在未来3~5年，会发生哪些蕴含机遇的裂变？这是行业朋友关心的话题。我们首先了解目前国内这个产业链的状态：

A ：站在顶端的全产业链：以申洲国际、溢达、雅戈尔等为代表的万人大厂

这类超大企业只服务顶端品牌，产能也被Adidas、Nike、优衣库等国际品牌占有。而溢达集团早已实现从种棉、纺织、印染到成衣的全产业链，在广东高明等地有加工基地，工人数在8万余人，也拥有自有品牌（派），代工的国外品牌 AbercrombieFitch、Lacoste、Polo Ralph Lauren、Nike、Tommy Hilfiger等。

B：大、中型服装企业，人数在300人~3000以上规模，但是，这类企业近年关闭的约500家之多！

这类工厂自1990年~2010年20年间发展迅猛，占据了国内服装生产、销售约60%的市场，著名的如步森集团、华鼎集团等。这类企业在前20年间，充分利用了市场资源及劳动力红利，可以说赚得盆满钵满，并把产业链延伸到房地产等行业。

但是，2008年新劳动法出台后，人工成本上涨给这类劳动密集、管理技术相对落后的经营方式，带来了无法想象的压力，反而成为中国服装行业最受挤压的夹心层：50支以下的低端市场份额被东南亚、印度、孟加拉等国蚕食，100支以上的高端产品市场则被日本、德国、意大利把持。

倾巢之下，安有完卵？ 

于是乎：2015年4月，李宁、特步的核心供应商雅纶制衣因逆市扩张而资金链断裂，老板不知去向；2015年5月，总资产10亿元的绍兴印染大佬五洋印染破产；产值30亿的庄吉集团也宣告破产重组；2015年8月，华东纺织大鳄宝利嘉集团宣告破产，老板跑路……大量订单流向东南亚等人工成本低廉的国家。优衣库、无印良品、青山商事、利丰、东京STYLE、Honeys都在加快向东南亚转移订单。

C：人数在300人以下的服装产业微小企业：

这类企业要在2016年之后的服装生态圈存活、发展，一是要做专做细，如专做女士美体内衣的、舞台服装、专做特殊人群服装的（肥人、情趣服饰甚至同性恋服饰的）；二是向高端延伸，如个性化定制、高端人群的服饰定制等。

由此看出，自2010年后，中国服装产业链两极分化严重，强者愈强、弱者愈弱的产业格局日趋明显。未上市的中大规模工厂的倒闭，使得顶尖龙头企业订单更加充裕；但另外一方面，从大中型服装企业出走的优秀管理、设计人才，及闲散高技能工人，又为服装行业的生态重组提供了条件。

以下是根据资料对未来3~5年行业发展的预测，偏颇之处，敬请谅解：

一、5年之后，现有的所谓“名牌”、“大牌”、“奢侈品”都将被新兴的品牌取代。消费者的日趋成熟，信息扁平化传播带来了服装行业整体的“洗牌”，大众品牌、大而全的商业，业态都将被新兴品牌取代。

二、3~5年之后，中国将会崛起一大批新兴品牌，他们跟20年前在沿海一带产业集群地集中崛起不同。产品性价比将进入一个极致的时代，消费者不再为过多的溢价买单。

三、单纯的服装代理商将在5年内消失，上游是工厂到消费者的革命（C2M），下游是买手集合店的反攻!两股力量的抗争，是市场和消费者需求带来的系统的变化。

四、服装未来5年内行业界限将越来越模糊，跨界、混搭成为常态。集合店的兴起将打破原来的行业划分规则，取而代之的是按照人群划分的消费主体，真正区分服饰消费人群的是“代际”。  　　

五、服装企业现阶段的广告、营销手段将在未来5年内失效，以消费者为核心的年代到来经营的是粉丝，不会聚集粉丝的服装企业将寸步难行。谁能够跟消费者走得最近，真正形成互动，谁就能成功。

 六、未来卖场里的试衣间，将被当作艺术装置来做，而不只是当做功能区域来做，“眼球效应”将成为服装实体店铺的终极营销手段，服装行业的行业运作规律将越来越趋向于娱乐化。

七、服装行业的变化将更为频繁，跨界多元化，原有的完整传统服装行业产业将被重新划分和定义。未来的服装企业，无论你设置什么样的壁垒，都会被复制模仿，唯一不会被复制的是“品味”!

八、未来的服装店将不是简单的售卖产品的场所，品牌营销时代不仅是在卖产品，更是在讲故事、卖文化，服饰文化将裂变为新的产业链。

九、网络技术及高新技术让”智能穿戴“，如N年前的智能手机一样，渐渐成时尚主流，这将成为下一轮服装产业变革的导火索。

"小工厂"如何做成"大企业"?

CFW服装经理人

在服装行业，固然有众多大型服装集团，但更多的是小规模、小产量，依靠家庭式管理的小工厂。和大企业相比，小工厂有先天上的不足，招工难、管理难、销售难等种种难题横在经营者面前。但每一家小工厂都是潜力股，只要经营得好，小工厂总有一天会变成大企业，问题是，如何才能把小工厂经营好呢？"小工厂"如何做成"大企业"？以下是一些案例：

王某家里经营着一家10多年历史的小型服装加工厂，年销售额700万元左右，厂房1000多平方米，淡季工人有25-30人，旺季40人左右，产品全部内销。由于规模小，没办法请专业的管理人员，只能依靠家庭式管理，目前主要由王某的母亲及姨妈管理、安排生产，王某负责产品开发及客户联系。

1、招工难：服装加工利润微薄，而且淡旺季相差明显，工人工资普遍不高，加上当地有民工荒，工人很难请。目前工厂中大多是计件工人，其中熟练工约占70%，普通工占30%。但有的工序必须由熟练工操作，普通工需要一年以上工作经验才能达到熟练程度，但现在即便是普通工也很难招到。王某曾想过通过提高工资收入吸引工人，但工厂只有5%-10%的利润，工资上涨空间不大，吸引力不足。

2、管理难：由于当地做服装加工的工厂不多，熟练工人少，而周边其他行业的工厂都在到处招工，工人不愁没工打，导致王某不敢随便炒掉厂里的熟练工。久而久之，这些工人都认为自己是厂里的骨干，不太服从管理。王某也曾试图制定规章制度来约束员工行为，但效果不佳。

3、销售难：资金周转慢，欠账多。原材料都需要现款购买，但产品卖出去要1-3个月才能收到回款，有的老客户还要压几批货的款，所以资金经常很紧张，贷款当然少不了。市场竞争激烈，市场范围窄，产品偏低档，价格低廉，进不了高档市场，销路也仅以2个批发市场的4-5个客户为主。

支招一：你的对手跟你一样没办法

看了这个案例，首先想对王某说一句：你别着急。为什么不急?因为大多数人面对你的难题都没招。大多数人都没办法的事，就不应该急了。这说明你的对手跟你一样没有办法。

此时，当你真正明白了，天下谁也帮不了你，解决这个难题的钥匙只能在你手中。既然如此，就需要慢慢琢磨。我想问几个问题：

1)你的竞争对手都是本地的吗?

2)你的产品是不是针对低收入人群?

3)过去几年这个行业的生意是上升还是下降?

4)这个行业会不会死?

把以上几个问题琢磨透，才能对症下药。

支招二：必须让工厂的工人有活干

开了很多年的工厂，谈谈我自己的看法。

我觉得这个工厂基本上是以销定产，而获得订单的能力就在王某自己身上。一年能够接到多少订单基本上是可以预判到的，那么王某应该对自己的订单做一下分析，尽量做到订单均衡化。

忙的时候少接点，淡的时候多接点，根据这样的情况设定工厂的岗位，让工人满负荷甚至超负荷工作。这样可以极快地培训出一批熟练工人，做到优胜劣汰。随着效率的提高，你的成本就会降低。

一句话，必须让工厂的工人有活干。有干不完的活，他们自然就会稳定，效率就会持续提高。如果做不到这一点，还不如凭自己的营销能力找其他的工厂帮你生产，我想一定会有效率高成本低的工厂找不到订单的!

支招三：将产品从工业级提升到艺术级

如果我是这个企业的老板，肯定会往产品上发力，亲自主持开发一款主打的产品，把它做到极致，做到和别人不一样。

我现在越来越体会到，国内太多企业的太多产品，基本上就是工业级的，就是能用的水平，但是这种产品的市场从趋势上看是越来越小了。但是国外的产品，那是艺术级的，关键是以后的趋势就是这样。

从工业级到艺术级太难了。哪怕是一个很小的细节，都不知道要付出多少心血;哪怕是增加一个满意的包装，都不知道要额外增加多少成本。但是，无论如何，这个台阶必须迈上去。

支招四：最好别有企业家心态

招工难，首先要看工资能发多少。要是一般工厂工资够花，相信很少有人会去富士康;工资靠的还是销路，销路好了自然能发出工资。

用工难，这不一定是真的。人都是有感情的，海底捞的员工幸福感很高，除了工资和住宿条件，更多的还是要相互关怀。

销售难，在销路和资金流上。案例没有说厂子是如何经营和销售的，相信销路可能比较单一，或者说，商业模式上没有增长点。服装怎么卖?除了产品质量要靠谱，在设计上也要能满足消费者的需求。人人都是产品经理，意思是好产品是用户说的，不是自己琢磨的。资金层面，可以考虑现有的一些小资金量的金融模式。

最后，个人感觉挣扎在生存边缘的企业，虽说自身素质决定了发展前景，但不一定高学历就是高素质，更多的还是靠眼界和愿景。最好别有企业家心态，稍微放低点，做一个手工艺人就好了。

支招五：你想过增加销售通路的问题吗?

应收款账期长，利润低，这是这个行业一贯的做法导致的结果，很难改变，除非你的产品很牛，供不应求，可以先款后货，但很明显，王某是做不到的。

工厂经营这么多年，到今天的现状，王某有反思过吗?知道同行中哪家是做得特别牛的，它们为何这么牛吗?如果知道行业中确实有人做得最好，你是否会安慰自己说“人家是财大气粗的大公司，我没有资格和能力学它们的做法”?

你不改变，就只能倒闭!大家都在说，公司要良性发展，要赚钱，就要开源节流。

你想过增加销售通路的问题吗?

想过让行业中存在的淡旺季，在你这边今后都是平稳的，或者都是旺季吗?比如，跳出行业中常规的销售渠道，除了与服装店、批发商合作，还可以试试与企业合作，比如定制企业的员工制服等。

你可以结合公司运营情况，看看能否拓展原来单一的产品和销售。如果还是跟大部分同行一样继续走低端路线，走常规销售路线，公司再煎熬几年也是今天的模样，关门倒闭是时间问题。

节流也要深思：每年每月的各种费用中，采购成本、营销成本、人力成本、资金借贷成本等方面，哪些是可以削减的，哪些是可以完全取消的，削减后可以省下多少钱?

支招六：善待员工，挺过“战国特殊时期”

这位朋友是我的同行，我们2004年办厂，自己有外贸公司、订单稳定，去年员工150个左右，年初50多人，现在员工也只有30多人，也面临着和王某相同的问题和纠结。为此，我们搞了职工宿舍、接通网络、电视、安装空调、开设职工文化活动中心，采取了很多办法，但结果还是不尽人意，估计下周职工肯定要少于20个了。我想谈两点想法和你共同探讨。

1、服装行业属于劳动密集型行业，门槛低、附加值不高，我们认为传统的OEM服装加工已经很难生存，为此我们去年就注册了品牌，目前正在款式设计、收集、营销策划中，当然包括电子商务的平台的探索，能否走出一条路还是未知数，我想做一些尝试总是好的。

2、提高现有职工的福利和待遇，包括前面提到的福利，虽然收效甚微，但我们认为这是“战国特殊时期”，只要自己企业经营得好，善待员工，这个临界点总会过去。所以我们还会继续坚持我们的福利改善计划。

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